Gemiddeld drie keer per jaar komt het team een hele dag bij elkaar. Die bijeenkomsten worden geleid door Bas’ manager. Op zo’n dag staan standaard de kwartaalcijfers op de agenda, maar er is ook ruimte voor iedereen om eigen punten in te brengen. De tijd die overblijft, wordt meestal besteed aan wat er op dat moment gaande is. Bij de klanten of binnen het bedrijf… En dáár wringt de schoen voor Bas, vertelt hij.

Ik weet niet wát er zich hier allemaal afspeelt. Wat ik wel weet: hier wordt meer níet dan wél gezegd. Dat maakt me erg onrustig en ik heb de neiging me op m’n eigen eilandje terug te trekken.

Verborgen agenda

“Zeg je dat er mensen zijn met een verborgen agenda?” vraag ik Bas rechtstreeks. Hij kijkt me veelbetekenend aan. “Dat lijkt de enige soort agenda die ze nog hebben! Iedereen zorgt dat z’n straatje is schoongeveegd, maakt een beleefd praatje en verdwijnt aan het einde van de dag weer achter z’n eigen voordeur.”

Ik zie het helemaal voor me. Bas vervolgt: “Mijn manager doet er nog het hardst aan mee.” Ik vraag Bas of hij de enige is die dit vindt, of dat zijn collega’s er net zo over denken. Bas knikt. “Ongeveer de helft lijkt onder één hoedje met de manager te spelen, en van de anderen vermoed ik dat ze er hetzelfde over denken als ik. Maar eigenlijk weet ik het maar van eentje zeker. Weet je, we spreken elkaar zelden buiten die bijeenkomsten.”

Boos en machteloos

“Wat doet dit met je?” vraag ik Bas. Ik kan me wel er natuurlijk wel iets bij voorstellen, maar wil het graag van hemzelf horen. Hij begint te vertellen, en ja, het doet hem veel.

• Het maakt Bas onrustig en het houdt hem soms ook in zijn vrije tijd bezig.
• Bas voelt zich niet echt veilig om te delen wat er niet goed gaat, wat hij moeilijk vindt. Langzaamaan raakt hij het vertrouwen in zijn collega’s kwijt. Daarom kaart hij minder gemakkelijk aan wat hem in zijn dagelijkse werk niet zo gemakkelijk afgaat.
• Hij is boos op het management. Hij begrijpt gewoon niet waarom mensen die niet goed functioneren daar niet op worden aangesproken.

Bas vindt het nog steeds een ‘te leuk’ bedrijf. Daarom werkt hij er nog steeds, maar als dit nog lang zo doorgaat, dan weet hij het zo net niet meer. Dan zou het wel eens kunnen dat hij op zoek gaat naar iets anders.

Wie neemt het voortouw?

Bas maakt zijn behoefte duidelijk: er moet boven tafel komen wat er nu niet gezegd wordt. Hij wil dat zijn eigen manager daarbij het voortouw neemt omdat zijn collega’s nooit uit zichzelf op tafel zullen leggen wat er voor hen wérkelijk speelt.

“Dus jij vindt dat jouw manager moet beginnen?” mijmer ik. “Dat hij het goede voorbeeld moet geven? Maar Bas, denk je dat dit hem gemakkelijk af zal gaan? Is er misschien gezichtsverlies in het spel?” denk ik hardop.

Bas is vastbesloten, hij wil ‘het gedoe’ de wereld uit hebben, alleen heeft hij niet stilgestaan bij het eventuele gezichtsverlies dat mee kan spelen. En juist dát geeft direct een kijkje in wat er mogelijk allemaal nog meer mee zou kunnen  meespelen.

Transparantie

Bas kijkt nukkig voor zich uit. “Waarom zegt die man niet gewoon wat er speelt? Hij kan toch eerlijk in het team zeggen wat er is? Het zou mij in elk geval helpen om zaken bespreekbaar te maken en te houden. Mij en mijn collega’s. Nu blijft het bij speculeren en dat maakt de zaak alleen maar erger!”

Bas heeft behoefte aan transparantie. “Ik vind het niet erg als mijn manager het lastig vindt zijn mensen aan te spreken. Misschien zou hij wel liever van bepaalde medewerkers af zijn, maar krijgt hij daarvoor geen toestemming van de directie. Ja, weet ik veel… Wie weet wat er achter de schermen gebeurt tussen mijn manager en de directie. Misschien zit er heus wel beweging in. Maar laat hij daar gewoon open over zijn, want nu lijkt het alsof hij niets doet!”

Bas erkent dat hij hiermee wel erg aan het invullen slaat. Dat hij aan het speculeren is. Maar dat gebeurt altijd wanneer zaken niet uitgesproken worden. Bas heeft alleen moeite om zich in zijn manager te verplaatsen, omdat Bas absoluut zelf geen moeite heeft om transparant te zijn. En er is ook niets wat hem daarbij in de weg staat. Geen directie die hem op het matje roept, geen bedrijfspolitiek. Dat speelt zich allemaal een tree hoger af…

Bas besluit hij een afspraak te maken met zijn manager. Gewoon eens proberen uit te vissen wat er allemaal voor zijn manager meespeelt. Maar Bas wil de gelegenheid ook aangrijpen om te zeggen dat het hem aan het hart gaat dat ze onderling geen écht contact hebben. Dat ze elkaar daardoor niet goed genoeg kennen om zonder woorden te begrijpen wat de ander bezighoudt. En dan maar zien of dit een eerste stap in de goede richting kan zijn!

Dirk is gewend aan eenrichtingsverkeer: hij deelt de opdrachten uit, zijn medewerkers voeren die vervolgens uit. Dat kon niet eeuwig goed blijven gaan… Ik had ‘m er wel eens voor gewaarschuwd, maar hij redeneerde: ik hoor niemand klagen, dus het zal wel meevallen.

“Hoe heeft het team duidelijk gemaakt dat ze deze werkwijze niet meer willen?” vraag ik. “Tijdens een teamoverleg”, vertelt Dirk. “Ze zeiden, jij werkt alleen en wij werken alleen. Ik wist niet wat ik moest zeggen en vroeg wat ze dán van mij verwachtten”

Had je die blikken moeten zien!

Ik zie als het ware de veelzeggende blikken over en weer gaan, zo van: snapt hij dat nou echt niet? Dirks stem klink gekwetst als hij vertelt: “En toen zei één van de medewerkers langzaam: samenwerken is samen overleggen, samen beslissen, samen… jij en wij. Niet jij alleen!

“Ik voelde me ineens zo verloren”, gaat Dirk verder. “Ik heb gezegd dat ik er volgende keer op terug zal komen. Dat ik even tijd nodig had. Nou, en nu zit ik hier… Maar het liep toch prima? En ik heb toch nooit gezegd dat ik te beroerd ben om samen te werken?”

Dat lijkt me een goed uitgangspunt. Ik verzeker hem dat hij z’n team wel weer achter zich krijgt als hij dat aangeeft. Dat hij best wíl samenwerken. Hij moet alleen nog leren hoe

“Maar wat willen ze dan?” vraagt hij. “Willen ze straks over álles meedenken en meepraten? Ik kan hen toch niet bij álles betrekken? Het is toch míjn zaak? Ik bepaal toch de koers?

“Natuurlijk”, bevestig ik, “de koers bepaal jij, maar je team… Dát zijn de mensen van de vloer. Zij hebben de ervaring. Gebruik die!” Dirk moet erg wennen aan het idee, maar in zijn ogen zie ik ook iets van begrip.

Hoe raar het misschien ook lijkt, ook wij hebben deze bevestiging in het dagelijks leven én op het werk vaak nodig: het is veilig om los te laten, het is veilig om los te laten… Maar wacht even, stort de zaak niet in elkaar als ik loslaat? Valt mijn zorgvuldig opgebouwde plan dan niet kapot op de grond? Is er iemand die mij opvangt?

Een doemscenario helpt

Tim heeft veel moeite om zaken los te laten. Hij werkt als manager bij een groot transportbedrijf. Zijn team bestaat uit twaalf logistieke medewerkers. Onlangs heeft een van hen ontslag genomen. Toen Tim naar de reden vroeg, kreeg hij te horen dat het niet prettig is om niet vertrouwd te worden door je manager. Tim is ontzettend geschrokken, maar begrijpt wel dat zijn ‘niet kunnen loslaten’ als teken van wantrouwen wordt ervaren.

Ik vraag Tim wat er in het ergste geval gebeurt als hij iets loslaat dat niet prompt door een van zijn medewerkers wordt opgepikt. Hij aarzelt. Ik maak het wat concreter, pak een vel papier en begin wat steekwoorden op te schrijven:

• gezichtsverlies voor jou?
• gezichtsverlies voor de afdeling?
• bang om de Zwarte Piet te zijn?
• bang dat je verantwoordelijk wordt gesteld voor eventuele fouten?

Bij de eerste drie punten knikt Tim min of meer. Bij het laatste punt barst hij uit: “Ja! Dat is toch ook wat er dan gebeurt? Dan heb ik het toch gedaan? Als manager bén je toch ook verantwoordelijk?”

Daarin heeft Tim gelijk. “Maar,” leg ik hem voor, “betekent loslaten ook dat je de eindverantwoordelijkheid kwijt bent?” Verbluft kijkt hij me aan. Ik laat het even bezinken bij ‘m, ervan uitgaande dat hij begrijpt dat eventuele fouten meestal nog wel gecorrigeerd kunnen worden. Dat loslaten niet een volledige overdracht van verantwoordelijkheid hoeft te betekenen.

Hoewel ik niet van doemdenken houd, helpt het in zo’n geval om een doemscenario door te nemen. Wat is het aller-, allerergste dat kan gebeuren als je loslaat? Je zult zien dat zelfs het allerergste dan reuze meevalt.

De voordelen van loslaten

“Laten we de voordelen eens doornemen,” ga ik verder. In no time hebben we een hele lijst. Dit zijn er een paar punten van:

• het team zal zich meer erkend voelen;
• het team zal meer zelfvertrouwen krijgen;
• de band tussen Tim en het team zal beter worden;
• Tim heeft meer tijd voor z’n managerstaken die er nu soms bij inschieten, omdat hij veel van de uitvoerende taken zelf doet;
• Tim zal ook eens op ‘een normale tijd’ naar huis kunnen.

Kortom, dit wordt iets om mee aan de slag te gaan. “Natuurlijk zal het wennen zijn, zoeken naar een nieuw evenwicht, en natuurlijk is het een proces van vallen en opstaan.” Zo probeer ik Tim moed in de praten, maar Tims blik lijkt verdacht veel op die van de vrouw die boven de rivier hing en niet dúrfde loslaten.

Veilig loslaten

Het is duidelijk dat Tim nog niet ziet hoe hij iets veilig kan loslaten. Ik pak er drie foto’s bij.

Op de eerste zie hoe iemand een liniaal krampachtig in haar vuist vasthoudt. “Logisch dat je zo niet kunt loslaten,” zeg ik, “want dan valt de liniaal. En dit is precies de manier waarop jij zaken vasthoudt Tim.”

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

De tweede foto toont dezelfde hand. Eén klein verschil. De hand is gedraaid. Ik pak er meteen de derde foto bij. “Kijk, en dit gebeurt er wanneer je nú loslaat. De liniaal blijft gewoon liggen. Je kunt ‘m veilig loslaten.”

Tims gezicht ontspant. Alsof ik werkelijk met een toverstokje heb gezwaaid. En jij? Heb jij de toverspreuk ‘je kunt veilig loslaten’ ook nodig? Denk er eens over na. Ik ben erg benieuwd naar je reactie!

“Misschien moeten we gewoon zelf het heft in handen nemen. Zelf de training organiseren die Anna anders altijd vóór ons wordt geregeld. Het thema voor volgend jaar is toch dat we regisseur van ons eigen werk moeten worden?”

Annemiek raakt steeds enthousiaster. Ze vindt het een goed plan. Zélf iets organiseren wat anders voor je wordt gedaan. Bovendien zou ze daarmee ook direct een positief signaal afgeven aan het management.

Na de eerste opwinding zakt de adrenaline en zie ik haar twijfelen. Als ik vraag wat er is, zegt ze: “Ik weet niet of ik het wel durf. Ze zeggen wel dat wij regisseur moeten zijn van ons werk, maar dan moeten zij – het management dus – in staat zijn los te laten. Zou Anna dat eigenlijk wel kunnen, wel willen?”

Loslaten, vasthouden en vastpakken

Regisseur zijn van je eigen werk betekent dat je zonder directe aansturing van een aanwezige leidinggevende je eigen beslissingen kan en gaat nemen. Dit is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. In de praktijk betekent dit dan ook dat betrokkenen eerst met elkaar in gesprek moeten over de balans tussen loslaten, vasthouden en vastpakken.

“Anna houdt alles bij zichzelf”, vertelt Annemiek. “Ze heeft het afgelopen jaar zoveel gedaan dat ze er nu bijna overspannen van is. Ik vraag me wel eens af of ze wel dúrft los te laten.”

Niet durven loslaten, dat is iets wat ik al vaker voorbij heb horen komen. Daarom werp ik tegen: “Als ze het niet probeert, weet ze ook nooit of het goed gaat als jij of een ander het zou oppakken, het zou vastpakken.” Annemiek knikt en vult aan: “En dan zal ze er nooit achter komen of ze de ander kan vertrouwen.”

Dat heeft ze goed gezien: loslaten en vertrouwen of – niet kunnen loslaten en wantrouwen – zijn bijna onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door los te laten laat je als manager aan je medewerkers zien dat je ze op waarde schat. Hun talenten opmerkt, ze vertrouwt.

Voor Annemiek wordt duidelijk dat ze in gesprek moet met Anna over hoe beiden aankijken tegen het invullen van het idee ‘regisseur zijn van je eigen werk’.

In gesprek over de regie

Samen nemen Annemiek en ik nog even door welke vragen in zo’n gesprek in elk geval gesteld moeten worden. Immers, alleen dan kan helder worden tot op welke hoogte Annemiek van haar leidinggevende regisseur van haar eigen werk mág worden! De belangrijkste vragen zullen zijn: WIE moet c.q. kán WAT loslaten? Wie moet of kan dat vervolgens vastpakken?

Annemiek brengt me naar de deur. Ze staat te trappelen om met Anna in gesprek te gaan. Maar ik weet dat ze eerst naar haar eigen kantoor zal gaan om het gesprek nog wat beter voor te bereiden. Als een echte regisseur van haar werk!

“Iedere maand is het hetzelfde liedje: drie locatiemanagers komen steevast te laat met hun cijfers. En niet een beetje te laat, maar véél te laat.Dus dat betekent elke maand een hoop overwerk – vaak in het weekend – om de cijfers tóch op tijd en correct aan te leveren.”

De maandcijfers moeten steeds op dezelfde dag van de maand naar Dennis verstuurd worden. Maar als die cijfers dus telkens opnieuw te laat worden aangeleverd door een aantal locatiemanagers, kan Dennis de boel niet verwerken. En dát in een financieel bedrijf. Hm, niet wat je noemt een goede besteding van tijd en dus geld!

Geen back-up

Dennis is duidelijk aangeslagen. Hij weet niet goed hoe hij hier mee om moet gaan, voelt zich machteloos. Zegt niks te kunnen doen aan het feit dat sommige locatiemanagers altijd te laat zijn met hun cijfers. “Je kan toch met de financieel directeur afspreken dat je de cijfers die niet op tijd binnen zijn, niet in de maandcijfers meeneemt?” vraag ik.

Dennis vertelt me dat zijn leidinggevende, tevens de financieel directeur, dit niet wil. Die wil koste wat het kost alle cijfers in de maandcijfers verwerkt hebben. “Ook al moet ik er een heel weekend voor overwerken.” Dennis heeft hier voor zijn gevoel geen enkele invloed op. Het enige wat hij kan doen en ook doet, is de bewuste locatiemanagers iedere maand aan hun jasje trekken.

Dennis wil dat deze inefficiënte gewoonte ophoudt. Hij heeft er schoon genoeg van zijn gezinsleven hier elke maand voor op te offeren. Maar hij weet ook dat dit alleen kan als de financieel directeur stelling neemt. Stelling neemt om tot een betere besteding van tijd en daardoor van geld te komen.

Als de financieel directeur de locatiemanagers houdt aan de gemaakte afspraken, is het immers niet meer nodig dat er maandelijks overuren worden gedraaid én uitbetaald. Naast tijd en geld zou dit ook een stuk arbeidsvreugde voor Dennis opleveren.

Een inefficiënte gewoonte

Wat is hier het geval? Feitelijk is het niet méér dan een inefficiënte bedrijfsgewoonte. Of de drie locatiemanagers dit nu bewust doen of niet, verandert niets aan het feit dat hun gewoonte:

• tijd en dus geld kost;
• frustratie oplevert;
• een verkeerd voorbeeld is (managers houden zich niet aan bedrijfsafspraken);
• motivatie kost;
• disbalans geeft tussen werk én privé.

Naarmate het langer duurt dat een afspraak niet wordt gerespecteerd, wordt de individuele medewerker minder gemotiveerd. Minder geneigd iets extra’s te doen. Zich flexibel op te stellen. Waarom zouden ze ook? Er wordt immers ook geen rekening met hen gehouden.

De consequenties van niet-nagekomen afspraken

Het liefst wil het management niets met dit soort inefficiëntie gewoontes te maken hebben. Ze willen dat medewerkers dit soort sores zelf oplossen en hen er niet mee lastigvallen.

Maar kijken we naar het voorbeeld, dan zien we een landelijk bedrijf waar een deel van het management zélf niet hun afspraken nakomt. Is het dan reëel om te denken dat de medewerkers dit zelf kunnen oplossen? Is het dan niet de verantwoordelijkheid van het management – in dit geval de financieel directeur – om hier de andere leden van het management op aan te spreken?

Ik stel Dennis voor dat hij eerst met de financieel directeur om tafel gaat. Om te bespreken waar hij last van heeft en wat hij anders wil. Om helder te maken wat de directeur, volgens hem, met de locatiemanagers moet bespreken. Omdat duidelijk moet worden:

• wie moet wat wanneer doen;
• welke kritische momenten er zitten in het gezamenlijke werkproces;
• hoeveel tijd betrokkenen nodig hebben om het gehele of een deel van het werkproces af te ronden;
• wat en voor wie de consequenties zijn van het niet op tijd aanleveren van de maandcijfers;
• of het management bereid is om deze consequenties te accepteren (zie actie-consequentiemodel).

In elk bedrijf worden afspraken gemaakt. En niet-nagekomen afspraken hebben altijd consequenties. We pakken er weer even het voorbeeld bij en zetten de afspraken en consequenties op een rijtje. Dit maakt meteen inzichtelijk op welke manier hier tijd, energie en geld verspild wordt!

De afspraken

• De Raad van Bestuur vergadert iedere tweede maandag van de maand over de cijfers.
• De locatiemanagers moeten daarom op de tweede dag van de maand hun cijfers aanleveren.
• Dennis heeft, samen met een andere collega van Planning & Control, ruim twintig uur nodig om de cijfers van alle locatiemanagers te verwerken. Om ze op tijd aan te leveren voor de agenda van de vergadering van de Raad van Bestuur.

De consequenties

• Als de cijfers niet op tijd worden aangeleverd, moeten Dennis en zijn collega overwerken.
• Overwerk kost niet alleen werktijd, maar ook tijd van het gezin en geld om de overuren uit te betalen. Bovendien gaat het ten koste van de arbeidsvoldoening en bestaat het risico dat de bereidheid om iets extra’s te doen bij de ‘overvraagde’ medewerkers verdwijnt.
• Het slechte voorbeeldgedrag van de drie locatiemanagers zorgt ervoor dat slechte gewoontes worden aangewakkerd (bijvoorbeeld imitatiegedrag) of in stand worden gehouden.

Wiens verantwoordelijkheid is dit?

Als medewerker van de afdeling Planning & Control heeft Dennis te maken met het probleem dat de locatiemanagers niet iedere maand op tijd hun maandcijfers inleveren. Behalve dat hij de bewuste locatiemanagers er iedere maand aan kan herinneren dat ze hun cijfers moeten inleveren, kan hij het probleem wat hij daardoor ervaart bespreekbaar maken bij zowel bij de locatiemanagers als zijn leidinggevende, de financieel directeur.

Maar de werkelijke verantwoordelijkheid ligt niet bij hem. Ligt het nu aan die financieel directeur of aan het hele management? De financieel directeur lijkt niet geneigd Dennis’ klacht serieus te nemen. Hij wil koste wat het kost Dennis’ probleem niet bespreekbaar maken met de bewuste locatiemanagers. En hij neemt de verkwisting van tijd en geld op de koop toe.

Hoe verder?

Soms lijkt er geen oplossing voor handen. Is de oplossing niet te vinden? Dat is dé grote vraag binnen alle organisaties waar de échte verantwoordelijkheid en dus de probleemeigenaar niet worden onderkend.

Ik denk dat in dit specifieke voorbeeld de oplossing moeiteloos voorhanden is. Belangrijk is dat alle betrokkenen bereid zijn zich de volgende vragen te stellen.

1. Hebben wij een goede besteding van tijd, energie, geld, middelen…? Zo nee, wat moeten we doen c.q. afspreken om dat te bereiken?
2. Zijn we bereid om als management een goed voorbeeld te zijn in deze goede besteding?

De efficiencywaarde “een goede besteding van tijd, energie, geld, middelen…” bespreekbaar maken, geeft richting aan oplossingen die een efficiënt werkproces mogelijk maken. 

Er is met die man niet te werken!

Mijn broer, mijn compagnon begrijpt gewoon niet wat ik wil.”

Volgens Aline moet hun familiebedrijf snel met iets nieuws komen, anders haalt de concurrentie hen in. “Dus daar moeten we keihard aan werken. Maar dat wil er op de een of andere manier niet in bij mijn broer. Die wil doorkeutelen op de huidige voet, is tevreden met het bedrijf zoals het nu gaat.”

“Verdorie, ik wil verder. Logisch toch, dát is de kern van ondernemen!” Aline zit zich duidelijk op te vreten. “Wat moet ik doen? Dat kun je toch geen samenwerken noemen? Op die manier kan ik beter alleen verdergaan!” Ze zucht diep, kijkt moedeloos. Haar compagnon is tegelijk haar broer. Dat dat wringt, dat begrijp ik wel.

Aline’s ergste boosheid lijkt weggeëbd. Ik schenk thee in, had daar nog geen kans voor gehad. Na een tijdje vraag ik Aline wat ze van me wil behalve een luisterend oor.

“Nou ja,” schuttert hij, “stoom afblazen. Vrienden begrijpen me niet of praten me naar de mond om zo snel mogelijk op een ander onderwerp over te kunnen stappen.” Dan vervolgt Aline vastbesloten: “Ik wil met jouw hulp onderzoeken wat ik nu met hem moet doen.”

Ik tuit mijn lippen en vraag: “Wat jij met hém moet doen? Wacht even, sinds wanneer moet jouw compagnon precies doen wat jij wilt? Exact hetzelfde willen, hetzelfde denken?” In de stilte die volgt, wordt Aline vuurrood.

“Aline, heb je al eens aan hem gevraagd wat hij werkelijk wil, en waarom hij – zoals jij dat formuleert – gewoon wil doorkeutelen?” Beteuterd geeft ze toe: “Ja, bij mij is het altijd een beetje eenrichtingsverkeer, hè?”

Als ik vraag wat er aan de hand is en waarom hij zo boos is, vertelt Adriaan dat hij het gevoel heeft dat hij niet gehoord en gezien wordt… Ai! Bij medewerkers die dit gevoel hebben, bestaat vaak een enorme opgekropte weerstand, en voor je het weet, gaan medewerkers hun eigen koers varen.

Behoefte

Ik vraag waar zijn behoefte ligt. Adriaan merkt dat dít het moment is om te zeggen wat hem blijkbaar al tijdenlang dwarszit. Hij vertelt: “Wat ik ook vertel tegen Ben, onze manager, het lijkt wel alsof hij me nooit hoort. Alsof hij me niet wíl begrijpen. Waarom vertrouwt hij me niet? Ik weet wat ik kan, waar ik goed in ben. Als hij dat ook zou zien, zou hij kunnen begrijpen dat ik hem niet nodig hem voor ‘de benodigde structuur’. En ik ben niet de enige in het team die het zo ervaart…”

Tijdens zijn tirade heeft Adriaan mij aangekeken. Alsof hij het niet rechtstreeks tegen de duidelijk geschrokken Ben durft te zeggen. Als ik Ben vraag te reageren, zegt hij even niet te weten wat hij moet zeggen. Aarzelend begint hij: “Ik hou zelf van structuur. Bovendien denk ik dat ik als manager structuur móét bieden”, zegt hij. “Maar ja, als niemand structuur wil…”

Ben kijkt ontmoedigd. Adriaan staart voor zich uit. De sfeer is gespannen. Iedereen vraagt zich af: hoe nu verder? Ik stel voor eerst even een kop koffie te gaan drinken. Dat geeft mij meteen de gelegenheid na te denken over de volgende stap.

Structuur

Na een korte pauze besluit ik het gebeurde aan te pakken met het thema: 

Structuur, wat is dat? Wat is mijn behoefte? Wat is jouw behoefte?

De bedoeling is dat iedereen een beeld zoekt dat bij hem opkomt bij het horen van deze vragen. Later kunnen mensen hun keuze toelichten. Al snel komt de energie terug. Geanimeerd wordt geconstateerd dat elk teamlid een ander beeld blijkt te hebben bij structuur.

Vanuit de verschillen gaan we samen op zoek naar een manier om de gezamenlijke structuur in te vullen, want natuurlijk zijn er werkafspraken nodig. En dat is óók een vorm van structuur! Kortom, het blijkt helemaal niet zo moeilijk om op een constructieve manier over structuur te praten. Het is ook niet zo ingewikkeld om op één lijn uit te komen.

Aan het einde van de teamtraining zijn er goede afspraken gemaakt. Over afstemmingsmomenten, de archivering en de planning. Het is méér dan wat iedereen ’s ochtends voor mogelijk hield.

Nabespreking

Aan het eind van de dag vraagt Ben of ik de week erop tijd voor hem heb. Hij wil graag met me bespreken wat hij fout heeft aangepakt, wat hij in het vervolg beter kan doen. Want als de dag één ding duidelijk gemaakt heeft, dan is het wel dat er enorm veel weerstand was binnen het team. Verwoord door Adriaan, maar het leefde bij iedereen.

Als we een week later de trainingsdag evalueren, vertelt Ben me dat die dag het team merkbaar goed heeft gedaan. Er wordt meer met elkaar gewerkt, er wordt meer tegen elkaar gezegd en er is duidelijk meer energie. Positieve energie. Ben vraagt zich af wat hij over het hoofd heeft gezien?

3 gouden tips om weerstand te verminderen

Zonder te spreken over goed of fout, geef ik Ben enkele tips.

1. Stimuleer je medewerkers hun talenten te herkennen, te erkennen en in te zetten. Vergeet niet als manager ditzelfde te doen.
2. Stimuleer je medewerkers hun competenties positief in te zetten. Maak er dus als manager ruimhartig gebruik van.
3. Vergeet niet met enige regelmaat je medewerkers te vragen wat hun behoefte is. Laat ze hun behoefte uitspreken. Let op, iemand die z’n behoefte uitspreekt, hoeft niet altijd zijn zin te krijgen. Maar geef de mensen wel de aandacht, luister naar ze, dan heb je al de helft gewonnen!

Ieder mens wil in z’n volle omvang gezien en gehoord worden. Mensen willen graag meedenken over wat nodig is om de klus te klaren. In de praktijk betekent dat er binnen bedrijven oog moet zijn voor het inzetten van ieders talent, het juist inzetten van competenties én voor de menselijke maat.

Positieve spiraal

Op het moment dat je deze 3 gouden tips ter harte neemt, zul je merken dat weerstand afneemt, dat medewerkers zich vrijer voelen, proactiever werken en gemotiveerder zijn. Waardoor een volgende stap naar meer efficiënt en effectief werken gemakkelijker wordt.

Ik ken Henk langer dan vandaag en zie dat ook Bert deze reactie al verwachtte. Henk is iemand van:

Op mijn manier en niet anders.

Daarbij is hij behoorlijk conservatief als het gaat om nieuwe werk- en leermethoden.

Toch waagt Bert een poging. “Jij wil toch ook dat ik Outlook optimaal benut en die kennis dan weer overdraag?” Henk zegt kortaf: “Ja, maar ik ga geen geld steken in iets waar ik niet in geloof.”

Ik heb Henk en Bert al vaker met elkaar in de clinch zien liggen. Twee gezichten waar de frustratie afdruipt. Onbegrip over en weer. Kijken dit keer ineens vragend naar mij.

Ik ga ze niet vertellen wat ze moeten doen. Ik weiger op de stoel van de manager te gaan zitten! Daarom vraag ik: “Wat gebeurt er nu, bij jullie en tussen jullie?” Henk en Bert komen niet verder dan: “Zo gaat het altijd…”

Het lijkt misschien een nietszeggende opmerking, maar ik reageer enthousiast. “Dát is een mooi begin. Jullie zien dus al dat er sprake is van een patroon.” Als twee bedremmelde kinderen zitten ze daar, twee mannen van midden veertig.

Eerst wordt er ijverig geknikt. Maar Henk kan het niet laten om te zeggen: “Bert doet altijd alsof ik niet met hem wil meedenken. Hij drukt me altijd in een hoek.” Dat gaat Bert te ver. Hij zegt: “Nou, da’s mooi makkelijk, ik krijg nooit wat ik wil, je luistert immers nooit naar mij.”

Ik lach zacht. De mannen kijken verbluft. “Ja, daar gaan jullie weer. Luister nu gewoon eens naar elkaar!” De lucht trekt op als we verder praten. “Als Bert écht voordelen ziet in die online methode wil ik er nog wel een keer over nadenken”, besluit Henk. Ik ben benieuwd.

“Ik voel me tegenwoordig net een slaaf van mijn eigen zaak”

“Er is alleen maar werk, werk en nog eens werk. Wanneer houdt dit nu eens op?”

Tien jaar ondernemer is ze nu. En, zo vindt ze zelf, ze heeft het uiteindelijk nog nooit écht voor elkaar heeft gekregen.
Ja, wel qua omzet en concept. Maar niet met de factor tijd.

“Ik krijg het niet voor elkaar om minder te gaan werken, zoals ik me dat ooit had voorgenomen.” Op mijn vraag hoe haar voornemen er dan precies uitzag, blijkt Anneke een heel gedetailleerd plaatje in haar hoofd te hebben.

“Ik zou elke dag op het schoolplein staan om mijn kind op te halen. Wilde ‘onderneemster van het jaar’ zijn. Je weet wel, de Prix Veuve Clicquot winnen, prijs voor Business Woman of the Year. Die prijs zou ik verdienen omdat ik én een goed bedrijf heb én een goede moeder ben.”

“Ik zag mezelf al trots op de foto gaan voor de Telegraaf. Men zou schrijven dat ik het levende voorbeeld ben dat het allemaal mogelijk is: ondernemerschap én moederschap. Ik zou rolmodel worden.”

Anneke zwijgt en ik vraag voorzichtig: “Bedoel je te zeggen dat dat niet mogelijk is?” Een korte aarzeling, een kort schouderophalen voordat ze antwoordt: “Nou ja, inderdaad soms twijfel ik daar aan. In ieder geval is het zo dat ik het nú niet voor elkaar heb. Ik moest gewoon even tegen iemand aan lopen klagen. Bedankt.”

Later aan de koffie ziet Annekes gezicht er iets meer ontspannen uit. “Zo, dat lucht op,” lacht ze. “Dat had ik even nodig. Kunnen we het er volgende keer over hebben hoe ik mijn balans weer terugkrijg?”

“Wat wil je daar mee zeggen?” vraag ik hem. Hij kijkt me een beetje verontwaardigd aan: “Jij doet zo gemakkelijk over loslaten.

Als ondernemer kún je gewoon niet loslaten.

Moet je ook niet willen. Als je loslaat gaat het helemaal fout”, is zijn mening.

Een typische ondernemersvalkuil, denk ik. Maar dat zeg ik niet hardop. In plaats daarvan vraag ik: “Zeg je nu tegen me dat je niet kán loslaten, of dat je het niet gewend bent?” Eriks antwoord is kort, zijn stem klinkt geïrriteerd als hij zegt: “Ik kan het niet.” Zou hij zelf, diep in zijn hart, wéten dat zo’n standpunt hem niet verder zal helpen?

“Wat vind jouw personeel van het feit dat jij niet kan loslaten?” vervolg ik. Erik kijkt me aan en geeft toe dat zijn personeel dat niet prettig vindt. Hij vertelt dat ze hem regelmatig verwijten dat hij ze niet vertrouwt.

“Is dat zo? Vertrouw je ze niet?” vraag ik hem. “Hm”, mompelt hij, “dat klopt wel, denk ik. Maar weet je, het is toch míjn bedrijf, míjn kindje? Ik weet toch het beste wat ik wil? Wat er nodig is…”

Ha, hier komt de aap uit de mouw. Daarom dring ik aan: “Maar jij hebt je personeel toch nodig om jouw bedrijfsconcept van de grond te krijgen?” Erik knikt. “Als dat zo is, dan kan je toch niet alles tot in details blijven controleren? Dan moet je wel leren loslaten.”

Om hem gerust te stellen, voeg ik er aan toe: “Niet zomaar uit je handen laten vallen natuurlijk, maar gecontroleerd loslaten. Als je dat doet, kan jij meer tijd besteden aan het echte ondernemerswerk. En kan het personeel hun talenten écht inzetten.” Erik is verbaasd. Zo had hij er nog niet tegen aangekeken.